Matthieu et Hoppen en quelques mots
Nous avons eu la chance de partager un déjeuner avec Matthieu dans nos bureaux rennais avec les fondateurs des startups en cours d’accélération. Il est venu nous parler de l’entreprise Hoppen qu’il a créée dans le secteur de la santé. “On ne fait rien de médical” dit-il, “on gère tous les aspects logistiques liés à une hospitalisation”. À cette occasion, il nous apprend qu’il existe 11 métiers autour d’un lit d'hôpital. Hoppen naît de ce constat en 2011 avec pour objectif de faciliter le parcours des patients hospitalisés via un logiciel vendu en marque blanche pour lequel il signe d’abord des contrats avec des hôpitaux et cliniques privés puis ses premiers contrats publics en 2018. Aujourd’hui l’entreprise compte 600 collaborateurs, a équipé plus de 600 établissements en France. Quelles sont les recettes de ce succès ?
Matthieu a volontiers accepté de revenir sur son expérience et nous livrer ses réussites, ses essais et ses échecs tout au long de sa vie d’entrepreneur.
Ce que nous avons retenu des échanges avec Matthieu
1/ Une forte vision produit, en phase avec un besoin criant, et une connaissance très approfondie du marché
Matthieu a bien potassé le sujet : en développant son produit, il règle les problèmes de plusieurs parties prenantes du secteur de la santé.
Personne n’est sans savoir que le secteur de la santé est encombré et le personnel hospitalier à bout de souffle.
L’avantage de ce secteur c’est qu’il s’appuie sur une population très engagée, voire passionnée. Malgré son engagement, elle a été ébranlée par le passage au 35h là où auparavant, le personnel ne comptait pas ses heures. S’est ensuite ajoutée la crise sanitaire. Aujourd’hui, la situation est tellement inacceptable, que plus de 30 % du personnel qui quitte l’hôpital se reconvertit vers d’autres métiers.
Pour bien comprendre le mal-être, Matthieu et ses équipes ont étudié l’ensemble des flux qui régissent les actions de ce personnel hospitalier. Il est ressorti des études que :
- le personnel hospitalier passe 30 à 35 % de son temps à des tâches qui ne sont pas des soins mais des tâches administratives ou logistiques
- ils parcourent en moyenne 6 kms/jour
- 1 appel de sonnette sur 10 seulement concerne une demande de soin.
Hoppen répond donc au besoin du personnel hospitalier : se décharger de toutes les tâches annexes pour se concentrer sur ce qu’ils savent faire le mieux… soigner.
Les solutions de Hoppen permettent également de répondre aux besoins du service des ressources humaines, car leur mise en place permet de se concentrer sur la fidélisation du personnel hospitalier en les soulageant des tâches annexes et/ou sans valeur ajoutée.
Matthieu relève également lors de ses observations qu’en moyenne 18 % des lits sont inoccupés faute de personnel. Sachant qu’un établissement est payé à l’acte, son revenu s’amoindrit alors que ses charges, immobilières notamment, sont fixes. Les directeurs d’établissement y trouvent donc également leur compte.
En dernier lieu, c’est le patient qui en est le bénéficiaire final, le logiciel lui permet de vivre un parcours hospitalier fluide. Une des personnes autour de la table hospitalisée récemment, a d’ailleurs témoigné très positivement de l’efficacité de la solution !
Le succès de Hoppen réside dans la forte interaction de ses équipes (et de Matthieu, encore très immergé dans les problématiques des décideurs du secteur) et dans l'adéquation entre le produit et les besoins observés.
“Restez très proches de vos utilisateurs et de votre marché pour sonder ses évolutions et anticiper les vôtres, c’est la clé”, nous confie-t-il.
2/ Du premier client au passage à échelle : une connaissance accrue de sa cible
Pour s’assurer de l’adéquation entre le produit et les besoins à satisfaire, Matthieu a placé son logiciel à prix coûtant dans différents établissements au début. Cela lui a permis d’ajuster ses mesures.
Ses premiers clients ont été des cliniques privées pour la simple et bonne raison que les marchés publics sont difficilement compatibles avec de jeunes entreprises : Il est demandé de produire les 5 derniers bilans, le CA réalisé dans la sphère publique… Pour pallier à ce problème, Matthieu a signé ses premiers contrats avec des établissements publics en cotraitance avec des entreprises compatibles avec le système d’achat public pour faire rentrer Hoppen dans les cases. Et parce que cette stratégie n’était pas assez rapide, il a choisi la croissance externe : le rachat d’un fournisseur d’écrans TV déjà implanté dans les hôpitaux publics. Un raccourci gagnant.
Matthieu a insisté sur le fait qu’en démarche commerciale, il faut toujours se mettre dans la tête de son interlocuteur.
Dans le secteur public, il note que l’argument “les autres le font déjà” fonctionne très bien. Pour l’acheteur il peut s’agir d’un tremplin pour sa carrière.
Hoppen déploie deux types de force commerciale :
- La force commerciale de terrain : ils ciblent le personnel hospitalier et les emmènent en learning expédition dans des établissements déjà clients.
- La force commerciale qui vise soit le DG soit le DAF en leur apportant les bonnes metrics. Dans ces rendez-vous, il faut faire le deuil de son vocabulaire et surtout bien travailler en amont : se renseigner sur la personne, sa carrière, ses appétences, trouver l’élément qui l’intéresse et zapper tout le reste.
Pour Hoppen, les deals atteignent des montants très élevés et le cycle de vente est de 18 à 24 mois en moyenne.
3/ Un projet financé par des investisseurs investis !
À ses débuts, Hoppen a bénéficié de financements régionaux (business angels et Breizh’ up) récemment sortis au profit d’un fonds suisse. Matthieu a initié cette opération pour répondre à son besoin de s’ouvrir vers le marché européen.
Depuis le début, il considère ses investisseurs comme faisant partie de l’équipe. Ils ont tous été sélectionnés pour l’apport qu’ils pouvaient avoir dans le développement de l’entreprise. Matthieu ajoute d’ailleurs que ses investisseurs sont très impliqués dans les plans d’actions !
4/ Les tips pêle-mêle de Matthieu sur le développement d’une entreprise
- Ne pas recruter de Directeur commercial trop tôt. Expérience faite, c’est le fondateur qui doit garder la main sur les rendez-vous commerciaux jusqu’à ce que l’offre soit bien construite. Les premiers rdv servent en effet à co-construire la solution, là où un Directeur commercial fera moins bien le pont entre les besoins exprimés et le développement du produit. Matthieu suggère plutôt le recrutement de SDR pour la prise de RDV, puis profressionnaliser avec un directeur commercial dans un second temps.
- Ne pas sous-estimer la valeur du temps du fondateur d’entreprise. Selon Matthieu, les fondateurs ont un seul objectif à remplir lors du lancement du produit c’est de trouver les premiers clients. Il est préférable de se concentrer là-dessus à 1 000% quitte à déléguer tout le reste.
- Être à l’écoute de ses collaborateurs et être apte à déceler les limites de compétences de chacun. Une fois détectée, il faut en faire le deuil et passer à la suite, surtout ne jamais laisser un collaborateur se laisser dépasser par la situation.
- Et pour éviter un divorce, laisser un post-it et un crayon sur sa table de nuit au cas où une idée lumineuse arriverait pendant le sommeil ;)
Merci Matthieu pour ce riche retour d’expérience !
